Внедрение и развитие системы управления проектами

Внедрение и развитие системы управления проектами

Текстовое описание
Тест по материалу

Видео материала

Ниже приведенная информация является справочным материалом. Подробнее о данном материале и его практическом применении вы можете узнать, просмотрев видео.


Содержание:

  1. Внедрение и развитие системы управления проектами.
  2. Project Management Maturity Model.
  3. Оценка эффективности работы системы управления.

Внедрение и развитие системы управления проектами

Внедрение системы управления проектами включает в себя две взаимосвязанные задачи: создание и развитие системы управления проектами. Результатом реализованных мной проектов внедрения систем управления проектами в компаниях, разработан уникальный подход, который позволяет объединять в себя две эти задачи таким образом, что затраты и риски данного процесса значительно сокращаются. Для знакомства с данным подходом ниже приведены ответы на ключевые вопросы внедрения системы управления проектами.
Разница между внедрением и развитием такая же разница, как и между процессом покупки автомобиля и обучением езды на нем, с тем отличием, что автомобиль создается по вашему заказу, а какой автомобиль заказывать, Вы можете узнать только тогда, когда будите учиться ездить.
Что бы понять разницу озвучим результаты данных процессов:
1. Результатом проекта создания системы управления проектами является система управления проектами состоящая из: регламентирующей документации, обученного персонала, информационной системы управления проектами.
2. Результатом процессов внедрения и развития системы управления проектами является корпоративная культура управления проектами в компании. В данном случае, это нематериальный актив компании, позволяющий относительно малыми ресурсами реализовывать большое количество сложных проектов.
Даже самая лучшая система управления проектами остается лишь инструментом без корпоративной культуры управления проектами, как и первоклассный автомобиль, ездить на котором некому.
Классический проект создания системы управления проектами описан во многих зарубежных книгах и на многих сайтах. Это типовой проект с задачами, ресурсами, затратами и, как для любого проекта, его успешность зависит от того насколько точно Вы можете описать продукт проекта. И в этом состоит основная сложность данного типа проекта, так как со временем меняется: специфика бизнеса, желания  клиента, будущие продукты и процессы компании и т.д.
Для реализации данного проекта, я рекомендую применять итерационный жизненный цикл проекта, который позволит интегрировать два процесса создания и развития системы управления проектами. Реализуя данные итерации можно прийти к желаемому результату, то есть построить систему управления проектами, которая будет максимально эффективно использовать как материальный, так и нематериальный активы Вашей компании.
 

внедрение системы управления проектами

Пилотная апробация системы проходит от трех месяцев до года. В данный период проверяются на практике все элементы системы управления проектами и при необходимости вносятся изменения. Данный этап необходимо реализовывать под присмотром консультанта.
Для управления данным процессом необходимо изначально определится с набором показателей, отображающих эффективность работы системы. Анализируя значения данных показателей, Вы можете определить эффективность текущей итерации и необходимость перехода на следующую итерацию.

внедрение системы управления проектами

Каждая итерация включает в себя следующий перечень задач:

  1. Сбор и анализ информации, формирование потребностей. Перечень информации, которую необходимо собрать зависит от конфигурации системы и типа внедряемой системы.
  2. Подготовка необходимых изменений в регламентирующей документации. Подготовка включает в себя: адаптацию процессов, регламентов, шаблонов проектного управления компании, разработка представлений информационной системы управления проектами MS Project, обучение специалистов компании, участвующих в проектном управлении.
  3. Реализация проектов компании с использованием обновленной конфигурации системы. На основании ежемесячных результатов проектов проводится анализ эффективности работы системы и при необходимости вносятся изменения в элементы системы.

Реализация данных мероприятий без консультантов возможна, хотя при этом нагрузка на ответственного за проектное управление компании значительно возрастает, также возрастают и риски проекта. Степень участия консультанта при предложенном подходе может варьироваться, при высокой степени затраты на проект возрастают (влияет стоимость консультанта), но сокращаются сроки внедрения системы (меньший объем вносимых изменений).


Project Management Maturity Model* (PMMM) – модель зрелого управления проектами

Project Management Maturity Model

1. Общий язык, общие знания компании в области управления проектами.
1.1. Организовать обучение персонала управления проектами.
1.2. Поощрять обучение сертифицированных профессионалов в области управления проектами.
1.3. Поощрять использование сотрудниками общей терминологии управления проектами.
1.4. Установить и обеспечить доступ сотрудникам компании к средств управления проектами.
2. Общий процесс управления проектами компании.
2.1. Разработать повторяемые процессы и методологию управления проектами, для того чтобы компания могла получать желаемые выгоды регулярно, а не от случая к случаю.
2.2. Разработать систематический учебный план для всех работников компании с целью создания поддержки управлению проектами и улучшения результатов управления.
3. Методология управления проектами. Набор методов, инструментов, шаблонов системы управления проектами.
3.1. Интегрировать все процессы, имеющие отношения к делу, в единую методологию, успешность применения которой была продемонстрирована на практике.
3.2. Обеспечить создание в масштабах всех корпораций такой культуры, которая допускает неформальный подход к управлению проектами и отчетность перед несколькими руководителями.
3.3. Разработать поддержку разделения ответственности.
4. Бенчмаркинг. Развитие системы за счет анализа аналогичных проектов.
4.1. Создание в организации подразделение, основной (и, быть может, исключительной) задачи которого является бенчмаркинг.
4.2. Разработать процесс проведения бенчмаркинга применительно к управлению проектами.
4.3. Принять решение о том, кто и что будет продвигаться бенчмаркингу.
5. Непрерывные улучшения. Внедрение процессов развития системы управления проектами.
5.1. Организация должна сформировать архив для фиксирования опыта прошлых проектов. Этот опыт должен изучаться и переноситься на последующие проекты: необходимо анализировать ошибки, чтобы не повторять их в дальнейшем.
5.2. Полученный опыт прошлых проектов следует использовать в последующих проектах и в работе других проектных команд. Это можно достичь благодаря организации ежеквартальных семинаров, форумов или проведения обучающих курсов, в состав которых будет включен соответствующий материал.
5.3. Проектный офис должен организовать проведение специальных программ на которых будет передаваться знания и прошлый опыт реализованных проектов молодым проектным менеджерам.

Сопоставление стоимости управления проектами и выгод, получаемых в результате управления проектами

Результат внедрения и развития системы управления проектами ощутим только на третьем уровне технологической зрелости компании. Без эффективной системы показателей оценить эффективность развития системы управления проектами

развитие системы управления проектами


Оценка эффективности работы системы управления 

Оценка показателей эффективности системы управления проектами позволяет оценить ее работу и определить направление ее дальнейшего развития. Для оценки используется система показателей, основанная на количественных показателях, полученных из системы управления проектами. В данном случае, это показатели оценки затрат и длительности проекта. При условии соблюдения правил планирования и отслеживания данные показатели являются  самыми объективными.
Система показателей может быть детализирована следующим образом: 

показатели эффективности проектного управления

Основным критерием определения показателей есть их наличие и объективность в системе. Например, показатели, связанные с отклонением, определяются при условии сохранения базового плана проекта, своевременной установке факта выполнения и перепланирования проекта.

  Текущее значение Ожидаемое значение  Отклонения
Тип проекта №1      
Отклонения по длительности 70 дней 50 дней 20 дней
Отклонение по затратам 100 000 $ 80 000 $ 20 000 $
Тип проекта №2      
Отклонения по длительности 80 дней 70 дней 10 дней
Отклонение по затратам 100 000 $ 90 000 $ 10 000 $
Тип проекта №3      
Отклонения по длительности 60 дней 50 дней 10 дней
Отклонение по затратам 120 000 $ 80 000 $ 40 000 $

Как итог, я рекомендую Вам постепенно вводить и детализировать показатели оценки эффективности системы управления проектами. При вводе дополнительных показателей необходимо учесть возможность получения данных данного показателя со стороны информационных систем управления проектами, так как только профессиональные программные продукты по управлению проектами обеспечивают взаимозависимость между показателями оценки проектной деятельности компании.


Данный материал рассматривается на практическом тренинге "Разработка планов-графиков проектов".

Управление проектами на базе Microsoft Project
Работа руководителем проекта